查看详情>> 序篇 本单元学习目标：理解管理者的困惑，充分认识到技术人员和管理者之间的不同，了解管理者的工作内容，及从技术走向管理需要做好哪些转变。 管理者的苦恼与压力 管理者面临的挑战 一个成功的项目经理的感言 技术人员的特征素描----曾经的您 技术人员的心理诉求 中基层管理人员的基本素质---如今的您 不同岗位人员的行为动机---角色的不同 技术人员与管理人员的思维模式区别 “Y”型的职业发展通道 管理者从事的主要活动---新的工作内容 管理者的七条基本行为 重塑工作价值观 从技术到管理的导向与原则 案例分享 目标管理 本单元学习目标：掌握目标对团队的价值及如何设定团队的目标，目标的分解、落实和达成，通过案例学习如何制定合理的目标并管理目标的实现。 目标的作用 组织目标：愿景、使命、业务战略 目标设定4步法 确定工作产出 建立评估指标 设定绩效程度 确定完成期限 目标的检查 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上层目标相一致 找出达成目标的方法或方案 选择达成目标的方法或方案 采用PDCA循环行动 目标的分解与落实 如何管理个人目标和团队目标 演练：项目任务书及案例研讨 任务管理与资源管理 本单元学习目标：了解管理工作中最重要的两项活动—计划及监控、资源管理，掌握计划制定的方法、技巧，及进度控制的关注点和必要手段，同时全面了解人力资源的获取、使用、培养等内容。 制定与管理项目进度的目的 制定项目计划 工作分解结构（WBS），分解原则 编制进度计划—甘特图、网络图 编制分级计划 进度执行与控制 任务监控常见问题 任务监控的内容和关注点 任务监控的多种手段 资源池建设 招人就是你的事，可能还要挖人 资源部门的主要工作 团队建设及管理 本单元学习目标：深入理解团队，团队的特征，学习如何提高团队效率和处理团队冲突，团队管理与授权的关系，从而掌握如何建设一个健康的有战斗力的团队。 概论 低效团队的表现 团队失败的主要原因 什么是团队 团队的基本要素 团队的发展阶段特征 团队不同阶段的管理要点 团队效率 打造高效团队的技巧 会议组织技巧 团队冲突管理 如何看待冲突 冲突的根源 冲突处理的五种策略 冲突处理的原则 讨论：如何处理不同阶段的冲突 管理与授权 什么是授权 为什么要授权 不愿授权的心智模型 授权的思想障碍 有效授权的流程和注意事项 员工激励、培养及管理 本单元学习目标：了解员工的个人动机，学会如何在不同阶段激励员工，掌握员工激励的方式、方法和技巧，并掌握如何通过绩效考核来有效的激活团队，通过各种激励方式引导和培养员工。 企业在激励员工方面的十大错误 动机概述 动机来源于个体未满足的需要 早期的动机理论 如何激励项目成员 员工需要什么 在价值创造过程中激励员工 绩效管理及激励过程 如何在计划阶段激励员工 一对一面谈的辅导要点 如何在辅导阶段激励员工 绩效评估和考核 什么是绩效考核 绩效评估的方法 基于团队的考核等级比例分配 绩效考核的主要误区 正式的绩效反馈流程 准备阶段：拟定面谈议程、确定预期结果、诊断绩效问题 面谈阶段之一：营造氛围 面谈阶段之二：驾驭沟通过程 如何对专业技术人员进行激励和培养 沟通管理 本单元学习目标：了解沟通是事业成功的基石，掌握沟通的主要内容，有效、双赢沟通的方法和技巧，学会如何与团队成员，与上级，与跨部门人员进行卓有成效的沟通。 案例：浓雾中的灯塔 GROW模型 沟通的四元素 位差--空杯心态 有容--全情倾听 渠道--氛围/情绪/时机 活水--价值表达 沟通前的准备工作 进行有效沟通的技巧 如何与上级沟通 如何进行跨部门的沟通 案例：有效沟通与深入沟通 组织与流程建设 本单元学习目标：了解组织的不同形式和特点，熟悉流程的基本概念，并通过演练深入理解研发矩阵架构如何运作。 组织与流程建设常见问题 组织常见形式及特点 模板分析--职能分解与岗位职责 流程概述 什么是流程 流程的层次和框架 流程图举例 案例讨论：矩阵管理模式下部门经理和项目经理如何分工合作？ 管理者的职业素养 本单元学习目标：了解优秀管理者的特点，深入理解从一个初级管理者成长为一个优秀的管理者所需要具备的理念、知识、素质和核心能力。 冰山模型 管理者个人能力修炼的必由之路 干部四力 领导力如何发展-3E理论 时间安排 2天

查看详情>> 第一天 0、培训启动（1.5小时） 本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。 自我介绍的开场白，让课程的参与者（该项目的相关干系人）熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题 学员演练（30分钟）：组建项目团队，自我介绍互相认识，确定项目经理、项目组LOG，提出各组问题清单，老师简要回答，明确课程最后将进行问题回顾，了解学员关于本课程的关注点 大致介绍课程内容，明确课程时间安排 1、项目管理的概念（1.5小时） 本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想 什么是产品/什么是研发/什么是管理 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？ 学员演练（20分钟）：研发项目成功的标准是什么？影响研发项目成功的关键因素有哪些？ 目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。 2、产品开发的结构化流程（3.5小时） 本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。 学员演练（20分钟）——阅读CTO的烦恼，讨论贵公司研发管理体系存在的问题 学员演练（20分钟）——根据课程内容，讨论贵公司流程描述的形式和IPD形式的差异、优缺点 学员演练（20分钟）——回顾案例CTO的烦恼，结合IPD体系的内容，讨论给出贵公司流程改进的可能点 第二天 3、研发项目过程（4.5小时） 本章节学习目标：各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法 每个讲解过程，大量打开文档模板，进行讲解 学员演练（20分钟）：确定项目，明确目标、需求 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定 学员演练（40分钟）——阅读案例“两个命运截然不同的项目经理”，有关活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等），各项目组根据课程开始时识别的项目，参考WBS/PERT案例，列出WBS、PERT，确定关键路径 学员演练（20分钟）：阅读里程碑材料，讨论为什么要进行项目控制？——你知道你负责的项目的状态吗？ 控制理论：控制图 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量，度量数据 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等 学员演练（20分钟）：本小组采用的项目控制方法 案例分析——项目总结报告 4、支撑IPD流程运作的研发组织模式（2小时） 本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化 学员演练（30分钟）：阅读案例伊莱克斯中意、IBM矩阵式的组织结构，讨论确定各自的项目组织形式？ 学员演练（20分钟）：阅读案例李明的烦恼，讨论如何做好项目经理 第三天 5、项目风险管理（1.5小时） 本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。 学员演练（20分钟）：参考样例风险管理经验指南，识别风险，制定风险控制计划 6、研发质量管理（2小时） 本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍 缺陷、失效、Bug及其关系 缺陷记录日志及其使用 Fagan检查法、走读与检视 代码复查表 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试） 学员演练（20分钟）：阅读案例“技术评审会议“纪实””，各小组结合各自项目特点，说明如何进行项目的质量和成本管理 7、如何成功实施产品开发流程（2小时） 本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 学员演练（20分钟）：W公司实施IPD的实践 建立流程的工具——黄纸贴法，通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法 学员演练（20分钟）：贵公司研发管理的问题及IPD解决思路，企业如何建立适合自己的产品开发流程 8、课程总结答疑（1小时）

查看详情>> 前言 •如何保证培训的效果 •分组 •收集问题 项目和项目管理的概念 •什么叫项目     •项目的特征 •分组演练（根据贵公司业务实际情况，选择一个真实的项目，确定项目名称） •什么叫项目管理    •举例 •项目管理全过程要做好哪些工作 •项目管理的重大挑战 •项目成功和失败的主要因素   •举例 •项目开始前的工作（了解本公司文化、组织、流程等） 第二篇：项目级项目管理 项目目标的制定 •项目目标的制定（SMART原则） •如何写项目目标、举例   •分组演练（各组确定本项目目标） 项目组建 •项目调研           •如何进行市场可行性分析 •关注客户需求 •项目的组织形式 •如何组建项目组 •各角色职责及义务介绍 •项目经理如何培养所需要的能力 •分组演练（组建项目组和确定项目经理） 项目计划制定 •计划的作用       •项目计划制定的流程 •项目计划制定的原则 •项目计划制定的要素 •WBS介绍（作用、示例） •任务时间的估计和计算   •PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）       •各级计划如何制定与应注意的问题    •举例 •分组演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径） •产品计划与资源计划的管理 •资源计划考虑的原则 •如何向关键路径要时间向非关键路径要资源 •案例讨论（结合贵公司的一个具体项目案例，讨论在项目目标、项目组织、项目计划制定等方面存在哪些问题，如何改进？） 项目计划控制 •如何使计划控制有效           •项目计划控制的难点 •项目计划控制方法介绍（设置监控点、合同书—任务书、决策评审、预警系统） •非正规控制的方法和作用 •项目经理如何召集会议 •分组演练（各项目组讨论确定本项目的计划控制方法）   项目收尾和总结 •项目验收的内容 •文档管理介绍 项目管理专题：风险管理 •风险管理概念 •风险管理步骤 •分组演练（各项目组讨论确定本项目的风险及计划）   第三篇：组织级项目管理 项目管理和流程的关系 •项目管理和流程管理的比较分析 •研发项目在IPD中的位置 •项目管理的2个层次是相辅相成的：项目级项目管理让项目经理掌握项目管理方法，而组织级项目管理则奠定了项目管理的基础环境 •项目、项目集和项目组合的区别和联系 PMO的建设和实践 •项目管理成熟度模型 •项目经理的培养及认证 •分组演练（各项目组讨论确定PMO的建设策略和计划）   •案例讨论（结合贵公司的一个IPD开发试点项目案例，讨论在组织级项目管理、PMO建设、项目经理的培养等方面存在哪些问题，如何改进？） 答疑和总结 哪些人员应该参加? •总经理、研发总监 研发部经理、项目经理 营销、工程、测试、技术支持等部门负责人 研发骨干、项目组核心成员

查看详情>> 市场管理概述 MM（市场管理）是什么 MM的使命 MM在IPD整体框架中的位置 MM与产品开发流程的关系 MM与市场需求管理流程的关系 MM流程的六大步骤 MM流程的三大交付件 MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题 产品经理的角色及职责 产品管理和产品经理 产品经理在企业运作中遇到的典型问题 产品经理的典型职责 产品经理在企业组织结构中的位置 如何履行产品经理的职责 PMT的角色划分及运作 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？ 理解市场 理解市场的概述（目的、主要活动、输出） 市场评估定义 市场评估：环境分析 市场评估：竞争分析 市场评估：市场分析 客户$APPEALS $APPEALS的维度及构成要素 $APPEALS差距分析 客户访谈模板及要点 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 市场评估：公司自身分析 市场评估输出：优势与劣势 市场评估输出：机会与威胁 市场评估输出：市场地图 市场评估输出：业务计划评估 演练：市场地图及业务设计评估 市场细分 市场细分的概述（目的、主要活动、输出） 市场细分的定义 不同方式下的市场细分 三维细分方法 客户特征 产品特征 利益特征 市场细分流程“七步法”及举例 演练：对一个产品线的市场进行细分 组合分析 组合分析的概述（目的，主要活动，输出） 战略地位分析的工具：SPAN SPAN应用举例 财务分析工具：FAN FAN应用举例 SPAN与FAN组合应用举例 演练：对初选的细分市场进行组合分析 制定细分市场的业务计划 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出） 业务战略规划程序概览 确定细分市场目标及关键行动 审视营销目标 制定初步的方案 安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析 确定备选方案 选择目标 关键的前提假设 预备行动指示 技术生命周期 利润区 价值准则 市场细分 以客户为中心 业务设计 制定细分市场的业务战略及计划 快速回顾为制定战略完成的所有活动 确定细分市场的战略目标 确定细分市场的价值定位 按照《业务计划要素》来制定战略 风险评估 演练：制定选定细分市场的业务计划 制定产品线的业务计划及产品规划 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 建立细分市场产品包与产品线对应关系 组合决策标准（PDC） 组合路标开发的六个步骤 定义权重框架 确定所有的潜在项目 将项目划分为不同的组 根据权重框架给项目打分 确定项目间的依赖关系 将一个路标内的项目进行排序 整合为公司级的项目清单 通过管道管理优化项目优先级排序 整合产品线业务计划 产品包需求分析（QFD） 产品平台划分 制定产品线路标规划 产品线路标规划示例 演练：制定某产品线路标规划 管理业务计划并评估表现 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出） 准备初始的产品包业务计划（IOBP） 项目任务书准备材料 制定项目任务书（Charter） 产品线的考核 TPM(变革进展指标)评估 演练：制定某产品包的项目任务书

查看详情>> 案例分析（根据公司的实际案例研讨和分析） 演练与问题讨论 如何构建高效的研发团队 研发人员的特点 研发人员智商高、逻辑思维能力强 不善沟通，想法隐藏较深 流动意向比较明显 绩效差距比较大 研发人员不服管 研发人员的素质模型 研发人员的冰山素质模型 优秀研发人员的常规素质要求 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型 高效研发团队应该具备的特点 沟通良好 协调并行工作 高效决策、快速执行 如何保持研发人员的斗志和激情？ 研发团队的分类：部门团队和项目团队 部门团队的特点——常设机构 项目团队的特点——临时组织 不同发展阶段的公司的研发团队的构成 创新是需要“活性”思维的，但制度是需要“严肃”执行的，如何把握其中的平衡？分层的创新组织体系 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 业界公司研发团队的构成（案例） 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段） 研发团队的冲突管理 研发团队常见的冲突（案例） 产生冲突的原因分析（案例） 如何处理研发团队的冲突（案例） 团队沟通中要注意的问题 有益的团队成员行为（案例） 有害的团队成员行为（案例） 团队领导如何辅导不同类型的团队成员 指挥倾向型 思考倾向型 关系倾向型 听命行事型 打造高效研发团队的几个关键要素 选——招聘调配 育——培训开发 用——绩效管理 留——报酬认可 演练与问题讨论 如何选对研发人员 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 如何让合适的人上车 如何识别不同员工的动机 研发招聘的规划和公司业务如何结合 研发招聘需要提前期 研发人员上手需要较长时间 研发招聘中HR和部门经理人如何分工 专业的人做专业的事情 研发招聘的流程 部门经理和HR在招聘中如何分工 研发人员的4关面试？ 基本素质面试 专业的纵深度 专业的横向跨度 冰山下面的职业素养 应届生的面试 社招人员的面试 研发人员的背景调查 如何识别假文凭、假的工作经历？ 如何识别“说的比干的好听”？ 研发如何挖人 如何甄别合适的空降兵 挖团队和挖个人的好处与坏处 挖来的空降兵如何融入公司 技术型公司的特点 从研发向其他部门输送人才 内部的人才流动机制 演练与问题讨论 如何培养研发人员 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 人才的梯队建设 双重晋升标准 区分不同的人的特点 研发职位说明书 职位说明书的标准 如何进行职位的评估 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理 技术任职资格管理的标准 技术职位族的划分 系统工程师的任职资格标准（案例） 项目经理的任职资格标准（案例） 软件工程师的任职资格标准（案例） 硬件工程师的任职资格标准（案例） 案例分析：某案例公司的研发职位系列 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 几类关键研发人员的培养 研发项目经理 系统工程师 技术专家 经验案例库与规范库 新员工培养的思想导师制 思想导师制的设计 思想导师制的执行 思想导师制给公司带来的收益 系统化的培养研发人员方法 资源池管理方法 岗位轮换 讨论与演练 如何用好研发人员 把合适的人放到合适的工作岗位上 如何用人之长 发挥优势 用好研发人员的关键是做好绩效管理 价值创造、价值评价、价值分配的关系 如何激发研发人员的斗志和潜能 研发绩效管理的独特性 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？ 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实 KPI指标制定的方法 KPI指标如何往下分解 员工的个人绩效承诺如何制定 如何产生好的绩效 以主业务的发展带动员工的成长 研发人员绩效的跟踪和辅导 研发人员绩效的评价与反馈 如何用好几类关键的研发人员 研发项目经理 系统工程师 技术专家 技术任职资格认证及晋升 任职资格管理的制度和流程 如何进行资格认证 如何进行资格晋升 讨论与演练 如何留住研发人员 研发人员离职的原因有哪些？ 通过事业留人的操作方法 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 如何建立员工职业生涯发展路径 如何协助员工实现职业生涯目标 通过待遇留人的操作方法 全面薪酬管理 薪酬给付的艺术 如何检讨和维持薪酬的激励性 股权激励的操作方式 通过感情留人的操作方法 如何应用非经济性激励 非经济性激励中部门经理的责任 讨论与演练 如何打造高效的大型研发项目（跨研发团队项目）团队 什么是IPD流程 流程的层次和框架 大型研发项目团队的项目管理流程 案例：大型研发项目团队架构和主要角色 如何落实大型研发项目团队间的沟通：计划分层和团队分层的匹配、会议和报告体系 如何确保大型研发项目进度：项目监控方法 如何推动研发人员主动落实项目管理：自上而下、自下而上 案例讨论：矩阵管理模式下部门经理和项目经理如何分工合作？ 总结 高效研发团队给公司带来的价值 通过主业务的发展带动员工的成长 时间安排 2天

查看详情>> 开场及明确学习目标 本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容 通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础 界定课程内容，明确课程目标 学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？ 学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？ 学员讨论：什么是研发？ 什么是成功的产品？应具备哪些特征？ 学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目 建立课程中的学习组 了解学员关于本课程的关注点 界定项目课程内容，明确课程目标 产品研发面临的挑战和问题 本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向 中国企业在产品研发方面面临的挑战 中国企业研发管理的十大典型问题 未形成正确、系统的研发理念 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 在开发过程中缺乏投资决策评审 职能化结构带来的协调困难 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程 项目管理薄弱 技术开发与产品开发未分离 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 缺乏有效的研发考评与激励机制 研发管理体系的水平等级划分及演进 各级别的特征 学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ IPD的核心思想及整体框架 本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握 IPD的核心思想 IPD的框架（贵公司咨询项目中各模块之间的关系） IPD的方法论体系 IPD实施给企业带来的好处 为什么需要产品开发流程？ 产品开发流程与研发管理体系的关系 咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系 支撑流程运作的研发组织模式 本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 产品开发组织常见问题及影响 IPD组织结构的特点 IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式 PDT在产品开发组织结构中的位置，示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 学员演练：K公司矩阵结构运作 学员演练：IBM公司的矩阵结构运作 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在研发的组织管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？ 结构化的集成产品开发（IPD）流程 本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次 IPD结构化流程的层次结构 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程 IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板） IPD支撑性流程简介 专业设计流程（结构、硬件、软件等） 新产品导入流程（测试、装备、工艺、物料认证、试制、产品数据等） 项目管理流程 项目管理与IPD主流程的关系 IPD项目管理的特点 如何做好IPD项目管理 技术评审流程 需求管理流程 配置管理流程 文档管理流程 质量管理流程 外协及合作管理流程 产品开发流程结构化的几个常见问题 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？） 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同 学员演练——CTO的烦恼 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题。 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在研发的流程管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？ 业务决策评审及技术评审 本单元学习目标：掌握高层团队和技术专家团队应如何参与产品开发过程。以帮助产品开发团队“做正确的事情”以及“正确的做事”。 业务决策评审 缺乏业务决策评审的危害与后果，示例 集成产品开发流程的核心支撑流程 业务决策评审的组织——高层决策团队 业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容 业务决策评审的过程 业务决策评审原则 业务决策评审的工具——评审检查单 如何建立高效的业务决策评审机制 技术评审 缺乏技术评审的危害与后果，示例 集成产品开发流程的核心支撑流程 技术评审的组织——技术专家团队 技术评审点的设置、各技术评审点的内容 技术评审的过程 技术评审原则 技术评审的工具——评审检查单 如何建立高效的技术评审机制 学员演练——技术评审“纪实” 目的：通过实际案例，让学员理解低效的技术评审流程的危害 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在决策评审、技术评审上存在哪些具体的问题？有何改进思路？ 产品开发流程的裁剪 本单元学习目标：理解产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡。掌握流程裁剪的方法。 针对不同类型的产品开发项目进行裁剪 流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整 二次流程裁剪：组织级、项目级 裁剪组织级的产品开发流程 不同的产品开发模式分类 按业务模式分：OBM、ODM、OEM等 按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等 按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等 流程裁剪的原则和方法 案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法 研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？ 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在流程的裁剪管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？ 如何成功实施产品开发流程 本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 实施IPD变革的过程 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理方法保障实施效果 学员讨论：W公司实施IPD的实践 建立流程的工具——黄纸贴法 学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程 目的：通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在研发变革管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？

查看详情>> 一、如何构建支撑企业今天、明天、后天发展的创新体系 1、支撑公司今天发展、明天发展、后天发展的动力来源和方式 2、产品开发与技术开发分离以及技术货架化是研发发展的必由之路 3、产品开发与技术开发的区别及定义 4、产品战略框架与产品平台 5、技术战略金字塔 6、技术管理体系整体架构 7、案例分析：某公司技术开发与产品开发的分离，某公司的技术货架的构成 8、讨论：贵公司技术规划和技术开发的现状及存在的主要问题 二、技术的分类及核心技术管理 1、技术的分类 2：怎样对现有技术分类并梳理出关键技术与核心技术 3：核心技术的管理和发展策略 4、技术风险和成熟度的管理 5、案例分析：某公司的核心技术的管理策略 6、讨论：确定贵公司技术分类方法 【第一天下午】 三、技术平台形成以及技术共享库（CBB）的管理 1、BB及CBB的概念 2、平台的定义以及技术平台架构 3、平台的梳理方法 4、CBB的提取方法 5、CBB的组织管理、维护方法 产品平台管理 6、案例：贵公司平台优化案例 【第二天上午】 四、技术规划流程 1、技术路线图方法简介 2、技术规划的依据：持续提升-->产品规划+技术趋势 3、技术规划流程 增加和改进：增加MM的输入、公司技术战略的输入、公司技术投资的目标输入，作为4个wokshop之前的部分；在4个workshop后，增加技术投资决策，形成chater等 4、怎样评审技术规划 5、技术规划过程和运作方式 案例分析:某公司技术规划运作的模式 【第二天下午】 如果客户有其他需求，以下内容可改为IBM的EBO+预研管理 五、技术开发流程 1、技术开发和产品开发的衔接和关系 2、技术开发流程(立项、开发和验收以及技术成果的应用)介绍 3、技术开发流程的制定和裁剪方式 4、技术开发项目管理的特点 5、技术开发项目的绩效评价 6、案例分析：某公司技术开发流程、某公司技术开发计划管理模板 7、演练：技术开发模板运用 六、技术规划和技术开发的团队管理 1、技术管理体系的组织架构 2、技术规划团队的角色和职责 3、技术开发团队的角色和职责 4、怎样对技术人员进行绩效管理 5、演练：贵公司技术规划（开发）团队的角色有哪些？

查看详情>> 产品研发面临的挑战和问题（1小时） 本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向 中国企业在产品研发方面面临的挑战 中国企业研发管理的十大典型问题 未形成正确、系统的研发理念 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 在开发过程中缺乏投资决策评审 职能化结构带来的协调困难 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程 项目管理薄弱 技术开发与产品开发未分离 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 缺乏有效的研发考评与激励机制 研发管理体系的水平等级划分及演进 各级别的特征 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ IPD的核心思想及整体框架（1小时） 本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握 IPD的核心思想 IPD的框架 IPD的方法论体系 IPD实施给企业带来的好处 产品战略及规划（3小时） 本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路 产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品线规划及新产品开发 核心战略愿景的概念、意义、示例（华为、迈瑞、APPLE等） 产品平台的概念 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系 不同产品类型的产品平台示例 产品平台战略规划的方法、步骤、示例 异步开发模式和CBB（共用构建模块） 产品线战略的步骤及方法 产品线规划的流程——市场管理（MM）流程 产品线规划的步骤及方法 产品线规划的输出 产品线业务计划、示例 产品线项目组合、示例 产品线路标（产品、平台、技术）、示例 项目任务书（CHARTER）、示例 案例分析：某著名企业产品线规划的经验与教训 产品业务决策评审（1小时） 本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责 缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义 产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审） 决策的时机 产品开发决策团队的组成、职责 各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例 决策的程序 决策评审会议 决策的结果 产品开发业务决策低效的原因 企业如何建立高效的业务决策评审机制 IPD组织平台（2.5小时） 本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 产品开发组织常见问题及影响 IPD组织结构的特点 IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式 PDT在产品开发组织结构中的位置，示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 案例分享：K公司矩阵结构运作 IPD结构化流程（4.5小时） 本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次 IPD结构化流程的层次结构 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程 IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板） IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍 IPD支撑性流程简介 项目管理流程 技术评审流程 需求管理流程 配置管理流程 文档管理流程 新器件选购流程 质量管理流程 外协管理流程 IPD关键支撑性流程之一——技术评审 缺乏技术评审的危害与后果，示例 技术评审点的设置、各技术评审点的内容 技术评审的过程 技术评审原则 如何建立高效的技术评审机制 IPD关键支撑性流程之二——项目管理 项目管理与IPD主流程的关系 IPD项目管理的特点 如何做好IPD项目管理 IPD关键支撑性流程之三——需求管理 IPD需求管理的重要作用 IPD需求管理方法、流程、示例 如何做好IPD需求管理 产品开发流程结构化的几个常见问题 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同 研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程 如何成功实施IPD（0.5小时） 本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 实施IPD变革的过程 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理方法保障实施效果 案例：W公司实施IPD的实践 案例：F公司实施IPD的实践 IPD如何解决贵公司产品开发中的问题（0.5小时） 贵公司产品开发中的核心问题归纳 探讨：IPD可以提供的解决方案