陕西是我管辖的西北5省中，销量最大，销售人员最多，问题也最严重的一个市场，为了整个西北五省销售工作的开展，我决定先用西安作为改革的一个试点。


    首先，我根据一线团队的特点，制定了优胜劣汰的制度。把每个店按照历史销售记录，分成ABC三个档次，然后给每个点店设计当月的基本任务量，这个任务量的设计是非常具有技术含量的，不能制定得太高，因为太高会让销售人员产生畏惧心理，如果月初就知道这个销量肯定完不成，那么他自然不会努力，变得“破罐子破摔”。也不能制定得太低，因为太低，对销售员根本没有刺激作用。所以必须把销量制定成需要销售人员必须使把劲才能达到得水平，按照这一宗旨，我把销量制定为比历史销量增加30％。其次，每月按照销量完成率给每个销售人员排序，将排名张贴在会议室内，让每个人清楚的知道自己的名次，增加其荣辱感。最后根据排名对前三名和后三名进行奖励和惩罚，先进就要树立成榜样，让大家觉得在奥林巴斯作销售是可以有成就感以及获得高收入的，对于后三名，除了工资收入的降低之外，连续两个月都在后三名的销售人员将予以辞退。


    政策发布后，效果非常好，第一个月整体销量就增加了49％，但是仔细分析每个销售人员的销量完成情况后发现，苏宁电器的销售人员普遍销量翻番，而国美电器的销售人员销量增加了20％，而且，凡是A类店，也就是最好的店，普遍销量增加幅度较缓，在销量排行榜上，前三名是名不经传三个苏宁电器B类店的销售员，后三名竟然是三个国美电器的老销售员，更不可思议的是，其中两个门店居然还是A类店，究其原因，以前的销售管理者，为了保证销量，通常采用A类店配备老员工，看重的就是老员工的销售经验，但这些优待政策使得这些老员工产生优越感，反正A类店，即便不努力也比B类店销量大，地位有保证，由于机会的不平等，让其它低类别门店的销售人员产生不平衡感，甚至抵触情绪，使得公司公平竞争的氛围出现恶性循环。所以在新的政策推出之后，在B.C类门店的销售人员感觉到机会的出现，工作也特别的卖力，销量自然有了大幅的提高，而A类门店的老员工，依然倚老卖老，销量变化不大，甚至出现退步。所以让团队有好的销售氛围，就必须保证机会的平等，不能用老眼光看人，特别是对一线的促销人员，更是如此。随着政策的逐月落实，西安的销售大为改观，虽然损失了几个老业务员，但是这些损失是必要的，是有价值的，也是有回报的，用失去几个老业务员的经验去换取公平竞争的氛围从而达到提高战斗力是一件值得的事情。


    在前期，培训的效果是一直困扰着管理者的一个难题，培训组织了无数次，销售人员还是记不住，在前面我已经讲到，让销售人员在2个小时之内记住100个参数是一件不现实的事情，必须加强培训之后的巩固工作，在新的销售政策推出以后，每个销售人员都开始自觉的在下班后进行复习，因为销售人员都明白，基础知识不过关，一切都是零，任何一个消费者都喜欢在“行家”那里买东西，把自己变成一个“行家”，将对每月的销量起到关键性作用。每个月都面临着销量的考核，该背的就得背，必须自己花时间花精力，没人帮得了你，所以，之后我的培训变得非常得轻松，培训得效果也出奇的好，以前培训完了，我问大家还有没有问题，全场一片安静，因为他们认为培训是走过场，不思考嘛，自然也没有问题，心里盼望着培训早点结束，早点回家。现在我还没有说话，就有人举手问问题，而且难度越来越大，专业性很强，一听就是经过了思考才能问出的问题。


    看到这些销售人员的变化，我心里也感到非常欣慰，因为他们不但学习到如何销售奥林巴斯的相机，更重要的是他们学习到了一种方法，一种可以在任何行业任何公司都能生存下去的方法，这对于他们日后的发展是大有裨益的。


    我想，这就是从根本上对这些年轻人负责任吧。（完）


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